Comment la sociologie des organisations interagit avec la qualité
Nous ne présentons plus Mr François Dupuy, sociologue des organisations de renom, auteur de nombreux ouvrages sur le management dans les entreprises, le changement et les institutions. Convaincu par les nombreuses similitudes entre la sociologie des organisations et les métiers de la qualité et de la performance, Grégory Charpentier, fondateur de QALIA s’est longuement entretenu avec le sociologue sur ces sujets.
Rappelons que la sociologie des organisations est une branche de la sociologie qui étudie comment les membres d’une organisation construisent et coordonnent des activités collectives organisées.
Appliquée au conseil, elle permet d’identifier la réalité des problèmes et de repérer les leviers sur lesquels on peut agir. Dans le cas qui nous occupe, la sociologie des organisations permettrait de comprendre, au-delà des avis des uns et des autres, pourquoi la qualité n’est pas le « problème de tout le monde » et sur quoi on pourrait agir pour que progressivement elle le devienne.
Il est intriguant de constater que des spécialistes de la qualité sont formés à l’utilisation des normes qui elles-mêmes préconisent l’approche processus en matière d’organisation. Or, ces mêmes spécialistes n’ont bien souvent pas la moindre idée de ce que l’une ou l’autre de leurs préconisations aurait comme impact sur l’organisation et sur ses hommes.
Pis encore, les solutions « standardisées » — qui ont peut-être fait leurs preuves dans d’autres organisations — sont déployées sans la moindre connaissance contextuelle et systémique de l’organisation. Rien ne prouve que ce qui fonctionne ailleurs est la solution la plus appropriée.
« C’est comme si votre médecin vous préconisait une opération du foie sans même avoir écouté de quel mal vous souffriez sous prétexte que cette opération a soulagé l’un de ces précédent patient » ajoute Grégory Charpentier, fondateur de QALIA.
On obtient donc de nombreuses dérives comme des processus calqués sur des services et dirigés par ceux qui en sont responsables, souvent pour des raisons de politique interne ou de pouvoir. Une autre dérive encore est la croyance forte que les problèmes de non-qualité sont dus au non-respect des procédures.
Face à cette incompréhension — ou plutôt à cette compréhension traditionnelle de ce type de problème car comme dirait Michel Crozier, « le problème, c’est le problème » — on renforce les contrôles en multipliant les indicateurs, les audits et autres surveillances en tout genre en espérant secrètement que tout rentre dans l’ordre. Le service qualité, heureux élu d’une direction mal éclairée, se voit investit de cette mission afin de faire régner l’ordre.
Comme l’explique Mr Dupuy :
« La recherche de solutions sans réelle compréhension des organisations ou du problème constitue un des principaux écueils. Le plus compliqué dans toute prise de décision est la compréhension du problème et la mise en œuvre des solutions. Autrement dit, la solution est-elle faisable et réaliste et surtout sera-t-elle pérenne ou cela aboutira à un énième plan d’actions pour lequel les actions seront laissées de côté ? »
Concernant le choix des indicateurs de performance ou des objectifs, sont-ils efficaces ou au contraire, entrainent-ils des stratégies de contournement, des dérives parce qu’ils ne sont pas applicables ? L’éclairage apporté par la rationalité limitée et largement développée en sociologie des organisations permet de comprendre que les employés ne font rien de stupide mais au contraire, s’organisent pour trouver des stratégies permettant de bien faire leur travail quand la définition de celui-ci (ce qu’on appelle le prescrit) est décorrélé du travail réel.
En multipliant indicateurs, procédures, services documentés, audits et surveillances en tout genre, les services qualités sont perçus comme lourds et contraignants. Pis encore, les certifications ISO sont vécues pour beaucoup comme des contraintes et renforcent le travail empêché tel que le définit Yves Clot : « A mon sens, on peut parler de souffrance au travail lorsque l’activité est empêchée. L’activité empêchée, c’est le salarié qui, à la fin de la journée, se dit « aujourd’hui encore, j’ai fait un travail ni fait, ni à faire. » C’est la mauvaise fatigue qui provient de tout ce que l’on arrive pas à faire… »
C’est également le constat de Christophe Dejours, spécialiste en psychodynamique du travail :
