Comment faire de la qualité l’affaire de tous ?
Après notre entretien avec Mr François Dupuy, sociologue des organisations de renom, nous sommes allés à la rencontre de Mr Jean-Yves Bonnefond, docteur en psychologie du travail, chercheur au CRTD du CNAM où il est également enseignant.
La question est simple, comment faire de la qualité l’affaire de tous ? Pourquoi la qualité incarne-t-elle si bien un conflit de critères en permanence ?
Dans beaucoup d’entreprises, la qualité semble être un objectif parmi tant d’autre et le plus souvent non hiérarchisé dans la forêt d’indicateurs applicables. Certains objectifs (OTD, rentabilité) peuvent même être priorisés en reléguant au second plan l’objectif de qualité. Cette hiérarchisation des objectifs entraînent souvent de grosses dissonances entre les opérateurs et les services.
Il existe une certitude — issue de la conclusion de nombreuses années de recherche par les psychologues et chercheurs du CNAM dont Jean-Yves Bonnefond fait partie — c’est la volonté des salariés, voire la priorité de réaliser du travail de qualité. Ne pas accéder à cette volonté porte le nom de travail empêché.
Nous pouvons même aller plus loin en affirmant que la qualité peut être centrale dans les organisations et être porteuse de performance et de bien-être au travail, à condition d’autoriser ou de permettre la « dispute » autour du travail bien fait.
Depuis 30 ans, le référentiel de performance et de management sont indexés et mesurés sur les procédures de performances au poste. La polyvalence et la montée en compétence sont de rigueur mais dénotent parfois avec une réalité où le manque de dialogue et l’absence de solutions mettent à mal les opérateurs.
Or, les opérationnels ont la volonté de bien faire leur travail, de suivre et d’appliquer les procédures et peuvent aller jusqu’à les défendre lorsqu’elles sont fiables et bien faites de leur point de vue.
Il est surprenant d’observer que les salariés sont en demande de plus d’échange autour de la qualité et la performance. Pour certains, cette problématique est même plus importante que l’intensification du travail, par exemple.
Autres questions : Y a-t-il une hiérarchie sur les objectifs de la société ?
Et les problématiques qualité sont-elles réellement discutées ? Est-ce que la qualité finalement, est bien l’affaire de tous ?
Lorsque les résultats ne sont pas à la hauteur, la tendance managériale est de vouloir les corriger du point de vue des indicateurs sans chercher réellement les véritables causes de ce qui ne fonctionne pas. Outre le problème process/produit, il y a la difficulté à le corriger du point de vue de ceux qui sont dedans. Cela engendre bien évidemment du ressentiment social, des conflits entre les personnes et cela ne fait que refouler le problème. Pour certains dirigeants accompagnés par Jean-Yves Bonnefond, un petit problème opérationnel peut devenir un gros problème organisationnel.
La défiance du management va donc s’illustrer en rajoutant du contrôle et des indicateurs.
Est-ce que les régulations sociétales du travail doivent se résoudre par des scandales industriels comme le B737 max, sanitaire comme la crise dans les EHPAD ou environnemental comme le Diesel Gate ?
Pourtant, encore une fois, nous avons tous la volonté de faire du travail de qualité.
La bonne solution réside le plus souvent dans l’échange et le dialogue. Alors comment peut-on faire avancer les choses, les améliorer sans pour autant attendre une crise ou un chantier LEAN dont le énième plan d’action verra les actions laissées en plan ?
L’exemple de l’usine Renault de Flins en est l’illustration parfaite. Au printemps 2020, lorsque la cessation de la production de véhicules pour 2024 est annoncée au profit du développement de l’économie circulaire lié notamment à la réparation de véhicules, les ouvriers sont sous le choc. En même temps, la crise du Covid-19 déferle sur la France et le monde. L’activité de l’usine est stoppée par l’épidémie. Pourtant, face à des conditions sanitaires difficiles et un avenir incertain, les ouvriers décident de relancer la production de plusieurs modèles automobiles. Cet élan a été rendu possible grâce au dialogue, à l’entraide et à la coopération sur la qualité du travail qui ont su dépasser les doutes et les inquiétudes face à un secteur en pleine mutation industrielle.
Il n’est pas facile de bousculer les standards et de mettre en place de nouvelles choses lorsqu’on sait que les fonctionnements managériaux n’ont guère changé depuis plus de 30 ans.
Jean-Yves Bonnefond parle même du « Compromis Fordien à la Française » autour duquel les dirigeants français et les partenaires sociaux se sont structurés en se mettant d’accord sur les salaires et les avantages sociaux mais jamais vraiment sur les méthodes de travail et de management associés.
Or, nos sociétés ont bien changé depuis les 30 Glorieuses. La production de masse pour améliorer le niveau de vie des populations n’est plus vraiment en phase avec notre réalité sociétale. Et si ces questions pouvaient se résoudre par l’approche d’un management différent en instaurant des temps d’échange et de dialogues ?
Pour Grégory Charpentier, fondateur de QALIA, prioriser l’équipe, l’impliquer et lui demander son avis permet de gagner en performance et en productivité. Grâce à une équipe confiante, valorisée avec laquelle l’échange est de mise, les procédures sont plus simples à mettre en place. Les salariés qui aiment leur travail, se sentent heureux en réalisant du travail bien fait. Alors oui, la qualité peut être l’affaire de tous et agir comme un catalyseur de performance et de bien-être au travail.
En satisfaisant les collaborateurs, c’est avant tout les clients qu’on satisfait.
L’approche sociologique permet de comprendre la rationalité limitée sur l’ensemble de l’organisation, l’approche psychologique permet quant à elle, de comprendre le fonctionnement des acteurs dans cette même organisation. Comprendre qu’il est dans la nature humaine de faire du travail de qualité permet de trouver des leviers et des stratégies opposées à la multiplication des contrôles ou des procédures. Ces deux approches sont donc très complémentaires et essentielles dans la méthode que QALIA développe pour l’ensemble des entreprises qu’elle accompagne.
