Du savon sur les vitres aux portes Boeing : quand l’organisation empêche de bien travailler
Dans l’émission Qui a tué l’industrie française ? diffusée sur France 5, un cas concret illustre ce que Herbert Simon appelait la rationalité limitée organisation : sur une ligne de montage, des opérateurs peinent à installer un lécheur de vitre — une pièce banale qui devrait s’ajuster sans effort. Faute d’outils adaptés, de temps ou d’écoute, certains finissent par utiliser une massette. D’autres vont chercher du savon dans les toilettes pour faire glisser la pièce. Pas de remontée possible, pas d’alternative proposée. Juste de la débrouille, chaque jour.
À quelques milliers de kilomètres, un audit de la Federal Aviation Administration (FAA) révèle que des mécaniciens de Boeing ont utilisé du liquide vaisselle pour poser une porte de 737 Max. Une carte d’hôtel en guise d’outil de contrôle.
Les deux images font scandale. Elles ne devraient pas. Elles devraient interroger.
Le bricolage ouvrier n’est pas une déviance : c’est un signal organisationnel
Le procédé semble baroque. Mais il n’est pas absurde. Ces gestes sont au contraire le symptôme d’un mal plus profond : des hommes et des femmes qui tentent de bien faire leur travail dans un système qui, paradoxalement, les en empêche.
Ces bricolages du quotidien ne sont pas des signes d’incompétence. Ils sont les symptômes visibles d’organisations qui rendent le travail bien fait structurellement impossible.
Boeing et l’industrie française face à la même logique destructrice
Ce qui frappe dans ces deux cas, c’est leur universalité. L’un concerne un constructeur automobile de taille moyenne soumis aux pressions du Lean Management. L’autre implique le grand avionneur civil, certifié AS9100, audité en permanence par la FAA, sous la pression des marchés financiers depuis le rachat de McDonnell Douglas en 1997.
Dans les deux cas, les mécanismes sont identiques : réduction des marges de manœuvre, suppression des postes-tampons qui absorbaient les aléas, désengagement progressif de l’encadrement de proximité, et — point crucial — impossibilité de remonter les causes réelles sans mettre en danger sa propre position.
Les référentiels qualité en vigueur — AS9100 dans l’aéronautique, IATF 16949 dans l’automobile — imposent pourtant des exigences claires en matière d’analyse des causes racines, de remontée terrain et d’actions correctives. Le problème n’est pas l’absence de norme. C’est la capture de la démarche qualité par la logique de la performance à court terme.
Une certification n’est pas une garantie de culture qualité. C’est une photographie à un instant T d’un système qui peut se dégrader silencieusement entre deux audits.
Herbert Simon et la rationalité limitée en organisation : une clé pour tout comprendre
Le concept de rationalité limitée, développé par Herbert Simon dès les années 1950, reste l’un des outils analytiques les plus utiles pour comprendre ces situations. Ce concept de rationalité limitée en organisation ne désigne pas une irrationalité ou une déviance de l’individu — il décrit au contraire son effort de trouver une solution satisfaisante, avec les moyens dont il dispose, dans le temps imparti.
L’opérateur qui utilise du savon ne transgresse pas les règles par cynisme. Il les contourne parce que les règles formelles ont été conçues hors-sol, sans tenir compte de la réalité matérielle du poste. Il fait ce que Simon appelait satisficing : trouver une solution qui fonctionne assez bien pour avancer.
La sociologie des organisations apporte ici un complément décisif. Michel Crozier et Erhard Friedberg, dans L’Acteur et le Système (1977), ont montré que tout acteur en organisation développe des stratégies de contournement là où les contraintes formelles entrent en conflit avec les objectifs réels. Ce n’est pas une pathologie. C’est une réponse rationnelle à un cadre inadapté au réel.
Lorsqu’un opérateur bricole, c’est que le système lui a retiré tout autre choix. Interroger le bricolage, c’est interroger le système — pas l’individu.
Quand on demande toujours plus avec toujours moins
L’industrie française soumise aux logiques du Lean Management, c’est aussi une industrie où l’on demande toujours plus avec toujours moins. Moins de marge d’erreur, moins de moyens, moins de voix pour ceux qui font. Les méthodes, les standards, les indicateurs sont pensés hors-sol. Ils ne prennent pas en compte les situations réelles, les imprévus, les ajustements quotidiens.
On demande aux opérateurs d’atteindre les objectifs sans leur donner les moyens. Pire, on les empêche de parler des causes. « Pourquoi cette pièce ne se monte-t-elle pas correctement ? » devient une question interdite. Il faut faire, peu importe comment.
À force de pressions sur les coûts, de suppressions de postes, de rationalisation excessive, on finit par rendre le travail impossible. Et l’on s’étonne ensuite que les erreurs s’accumulent.
Changer de perspective : écouter le terrain avant d’écrire les standards
La réponse à ces situations ne réside pas dans plus de procédures, plus de contrôles, plus d’audits documentaires. Elle réside dans une reconception de la relation entre les concepteurs de systèmes qualité et ceux qui les font vivre au quotidien.
Chez QALIA Performance, la méthodologie Q-SYNQ® repose précisément sur ce principe : avant de déployer un référentiel normatif, il faut comprendre l’organisation réelle — ses acteurs, ses jeux de pouvoir, ses points de blocage et ses ressources invisibles. L’ingénierie qualité sans sociologie des organisations produit des systèmes qui tiennent sur le papier et s’effondrent sur le terrain.
Les entreprises qui réussissent leurs démarches qualité dans des secteurs exigeants — aéronautique, nucléaire, spatial, dispositifs médicaux — ne sont pas celles qui ont les meilleurs auditeurs. Ce sont celles qui ont construit une culture où le problème se dit avant de devenir un incident, et où l’opérateur sait qu’il sera entendu plutôt que sanctionné.
Ce que montrent le lécheur de vitre savonné et la porte du 737 Max, c’est que le problème n’est pas l’humain. C’est la manière dont on conçoit son travail sans lui.
Cet article est une version enrichie d’une publication LinkedIn de Grégory Charpentier.
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